有很多公司的主管，會用一種「我將會接受大家意見」的心態說：「來，大家放下手邊工作，我們來腦力激盪一下。」
(腦力激盪，也就是頭腦風暴Brainstorming）
結果更可以是，大家面面相覷、低頭寫筆記本，或是幾個人在瞎聊。
產出的結論往往是老闆原本就想好的那個答案，加強老闆的信心…，呀！這不叫頭腦風暴，這叫集體浪費時間。
真正的頭腦風暴是一個精密設計的溝通工程，它的目的是打破每個人的訊息差，讓大家更一致的完成特定工作。
為什麼在台灣，我們更需要這場「風暴」？
台灣職場有2個特點，阻礙了工作方向的一致性
- 高語意文化： 我們習慣說「你懂我的意思吧」，下屬通常會一直點頭；導致每個人對同一個詞的想像完全不同： 當我們說要賣給「職場女性」 行銷想的是新鮮人，所以cp值很重要 研發想的是小主管，對自己好一點很棒 業務想的是職場媽媽，如果能節省時間精力會很好 如果不先定義清楚，我們就是在跟幻影作戰。
- 「官大學問大」的文化： 通常，我們會相當尊重職場的倫理，但是沒有握控好會造成下屬無所適從，只能照命令作業。沒有來龍去脈，就會大打折扣。
那頭腦風暴到底是什麼？
它不是聊聊天，而是多人之間共同思考的一套方法
很多人誤以為頭腦風暴是一場比誰點子多的比賽，或是單純的聊聊天取得共識。
實際上，它是一套讓團隊「一起想」的方法。
它的運作邏輯很簡單：先「發散」，把所有可能性都翻出來，包括那些看起來荒謬的點子；再「收斂」，進行邏輯過濾，找出真正可行的方向。
它的本質是建構一個「心理安全感」的環境，讓大家暫時脫離不必要的約束力，在過程中，我們甚至建議用英文名稱呼彼此，像是 Bob、Alice，避免「老王」、「陳姐」這種稱呼勾起對年資和階級的刻板印象。
要讓這套系統運轉，需要明確的角色分工。
風暴裡的3個關鍵角色
一場頭腦風暴要順利運轉，需要3個角色分工
- 主持人
- 計時員
- 紀錄員
主持人
主持人是靈魂人物，負責引導討論、保護點子、最後收斂結論。
一個厲害的主持人會一邊提問，一邊觀察每個人的表情：誰有反對意見但是不敢說？誰想說話但是沒行動？誰已經放空？這些訊息決定了他下一步要怎麼引導。
如果主持人還要分心看時間、寫便條紙，就沒辦法專注在「讀空氣」這件事上。所以他需要幫手。
我們都知道主持人難尋，團隊中不會突然出現一位厲害的主持人，所以有勇士自告奮勇，為了讓這麼勇士更順利，我整理了下面的資料：
頭腦風暴的提問工具箱：當你想不到問題時，照著這些框架問就對了計時員
負責掌控節奏。發散階段通常設定 20-30 分鐘，時間一到就必須進入收斂。沒有計時員，討論很容易失控，變成漫無目的的閒聊。
紀錄員
負責把所有點子寫在便條紙上、貼到白板，重點是「照實記錄」，不篩選、不評判、不改寫。就算聽起來很荒謬的點子，也要原封不動寫下來。
3個角色各司其職，主持人才能全心投入引導。
主持人：風暴的掌舵者
假設我們要推廣一款酵素產品，一盒裡面有正常版和加強版2種強度。主持人在會議中要扮演4種角色，才能把模糊的討論變成清晰的戰略。
功能1：讓每個人可以安全發言
會議一開始，主持人要先建立規則：「今天沒有壞點子，所有想法都值得被聽見。請盡量窮舉，不要自我審查。」
為什麼這很重要？頭腦風暴最怕的就是有人說完想法，馬上被潑冷水：「這不可能」、「預算不夠」、「老闆不會同意」。一旦出現這種聲音，其他人就不敢開口了。
那些看起來「不會實現」的點子，其實是最珍貴的，因為它們能激發更多想法。
當設計師 Alice 提出「包裝要像急救箱」這種看似荒謬的想法時，主持人要保護它，再追問：「急救箱的感覺是什麼？是緊急？是專業？還是什麼特別的原因？」
這個追問可能會引出下一個點子：「是家裡有準備就不怕臨時找不到的感覺，像車上的滅火器，平常不用，但關鍵時刻救你一命。」
然後又有人接話：「所以加強版酵素的定位是『應急』，不是『日常保養』。那包數是不是要從50%調到佔比20%？」
一個荒謬的點子，變成了產品定位的核心。這就是為什麼主持人要鼓勵盡量表達，而不是讓大家自我審查。
這就是心理安全守護者的功能：建立「沒有評判」的環境，讓所有聲音都能被聽見，讓點子有機會互相激發、長大。
功能2：引發討論
環境建立好之後，主持人要拋出第一個問題。但他不會問：「我們要怎麼宣傳這盒酵素？」這種問題太空泛了。
他會問反向問題：「如果消費者完全不相信酵素，覺得『今天吃太多，明天就會好』，我們要怎麼讓她覺得，如果不買這盒加強版，她今晚會罪惡到睡不著覺？」
這種問法會打破慣性思維，當問題從「怎麼賣」變成「怎麼讓人後悔不買」，團隊的思考方向就完全不同了。
行銷的 Chris 說：「主打『熱量不隔夜』，塑造這是一顆後悔藥。」
文案的 David 說：「標語寫『你掌控事業，我幫你掌控身體』。」
…
主持人的功能：用反向問題打破慣性，讓團隊跳出原本的思考框架。
功能3：讓沉者有發言機會
討論進行到一半，經理 說：「這個定價太高了，消費者不會買。」這是很常見的情況，資深主管的聲音很容易主導整場討論。
這時候主持人必須保持中立，把球傳給角落沈默的研發專家。他可以說：「Newton(經理)，你的價格觀點很明確。現在我想請研發部的 Bob 分享一下，你當初設計這款產品時，是為了解決什麼樣的需求？」
Bob 回答：「這不只是劑量不同的噱頭而已。正常版是日常保養，加強版不是給你天天吃的，是給你在感覺『慘了，今天大吃大喝』的那一刻，奪回身體主動權的工具。」
大家眼光一亮：「奪回主動權？所以這不是普通酵素，是應急干預工具？那價值感完全不同。」
主持人的功能：壓制大聲公，引導沈默的人發言，讓真正有價值的洞察被看見。
功能4：收斂想法再出發
發散結束後，白板上貼滿了便條紙，看起來一片混亂。這時候主持人要切換角色，從「鼓勵發散」變成「負責收斂」。
他會請大家上台，沈默地將便條紙進行分類，這個方法叫做 KJ 法。
分類完成後可能會出現這樣的結果：「事實」類包含「2 倍強度」、「草本成分」；「恐懼」類包含「怕肚子大」、「怕拉肚子」；「期待」類包含「後悔藥」、「掌控感」。
主持人會引導大家在分類中找出最重要的點，拿到的結論像是：我們賣的是「對抗大餐罪惡感的後悔藥，加強版就是這個產品的核心差異點。」
主持人的功能：從一片混亂中找到那條清晰的路，讓團隊帶著明確的方向離開會議室。
散場才是挑戰：怎麼把討論變成執行？
會議結束時，白板上那些五顏六色的便條紙就是團隊的「共識資產」。這時候請記得做一件事：用相機把討論過的便條紙牆拍照存證。
拍完照之後，怎麼整理這些資料？
每個團隊的習慣不同，沒有標準答案，如果你還沒有固定的做法，可以搜尋「視覺化思考」（Visual Thinking）或「心智圖」（Mind Mapping），找到適合你們團隊的方式。
時間就是金錢，不用從零摸索。
知道我們在哪裡，才能站在一起
在台灣，我們可以學了很多，每個人都有十八般武藝，但是少溝通、少討論，缺的是共識。
形成共識的過程雖然費力，但完成能確保每個人不再單打獨鬥，讓努力更有方向性，這就是頭腦風暴作的真正威力。
